Competencias de la inteligencia emocional
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Ejemplos de competencias de inteligencia emocional
Durante 20 años, he sido una persona influyente en el ámbito del desarrollo profesional y de la carrera. Soy autora del libro y mantengo el blog «This Is Not The Career I Ordered®» (ahora en la 2ª edición y traducido al chino) que muestra mi inteligente coaching de carrera y las mujeres que están prosperando después de una transición de carrera o reinvención.
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Wikipedia
Esther es una gerente muy querida de un pequeño equipo. Amable y respetuosa, es sensible a las necesidades de los demás. Es una solucionadora de problemas; tiende a ver los contratiempos como oportunidades. Siempre está comprometida y es una fuente de tranquilidad para sus colegas. Su jefe se siente afortunado de tener un subordinado directo con el que es fácil trabajar y a menudo felicita a Esther por sus altos niveles de inteligencia emocional, o IE. Y Esther considera que la IE es uno de sus puntos fuertes; está agradecida por tener al menos una cosa en la que no tiene que trabajar como parte de su desarrollo de liderazgo. Sin embargo, es extraño: incluso con su perspectiva positiva, Esther está empezando a sentirse estancada en su carrera. No ha sido capaz de demostrar el tipo de rendimiento que busca su empresa. Así que empieza a pensar en la inteligencia emocional.
Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades; a menudo se agrupan como «Inteligencia Emocional» en la jerga popular. Nosotros preferimos la «IE», que definimos como un conjunto de cuatro dominios: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. Dentro de cada dominio hay doce competencias de IE, capacidades aprendidas y aprendibles que permiten un rendimiento sobresaliente en el trabajo o como líder (véase la imagen de abajo). Estas incluyen áreas en las que Esther es claramente fuerte: empatía, perspectiva positiva y autocontrol. Pero también incluyen capacidades cruciales como el logro, la influencia, la gestión de conflictos, el trabajo en equipo y el liderazgo inspirador. Estas habilidades requieren tanto compromiso con las emociones como el primer conjunto, y deberían formar parte de las prioridades de desarrollo de cualquier aspirante a líder.
Desarrollar las competencias de la inteligencia emocional
Dec32018Evaluaciones de la inteligencia emocionalTodos tenemos diferentes personalidades, diferentes deseos y necesidades, y diferentes formas de mostrar nuestras emociones. Navegar a través de todo esto requiere reflexión y astucia, sobre todo si tendemos a esperar alcanzar el éxito general en la vida. Aquí es donde la inteligencia emocional cobra importancia. La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer las propias emociones, comprender lo que transmiten y darse cuenta de cómo las emociones afectan a las personas que nos rodean. También tiene que ver con la percepción que uno tiene de los demás: cuando uno entiende cómo se sienten y es capaz de gestionar las relaciones con mayor eficacia. Sea cual sea el caso, nuestro cerebro está programado para anular nuestro pensamiento racional en favor de nuestras emociones. Por tanto, comprender las propias emociones es crucial para uno mismo y para los demás.
Según el psicólogo Daniel Goleman, que popularizó el concepto de inteligencia emocional, hay 5 competencias clave de la inteligencia emocional que se dividen en dos categorías principales: competencia personal: habilidades que se centran más en el individuo que en las interacciones con los demás, y competencia social: la capacidad de entender los estados de ánimo, los pensamientos y las emociones de los demás para mejorar la calidad de las relaciones.
Trabajar con la inteligencia emocional
Investigaciones anteriores sobre la inteligencia emocional (IE) han destacado el uso de modelos incrementales que asumen que la IE y la inteligencia general (o g) hacen contribuciones independientes al rendimiento. Cuestionando esta suposición, estudiamos el poder de moderación de la IE sobre la relación entre g y el rendimiento individual, diseñando y probando un modelo de interacción dependiente de la tarea. Conciliando los hallazgos divergentes de estudios anteriores, proponemos que siempre que estén en juego tareas sociales, g tiene un mayor efecto sobre el rendimiento a medida que aumenta la IE. Por el contrario, en las tareas analíticas, se espera una interacción compensatoria (o negativa), según la cual a niveles más altos de IE, g contribuye al rendimiento en menor medida. Basándonos en un enfoque conductual de la IE, utilizando evaluaciones de 360 grados de las competencias de la IE, nuestros resultados muestran que la IE modera el efecto de g en el rendimiento en el aula de 864 ejecutivos de empresas de MBA. Mientras que en las tareas analíticas g tiene un efecto más fuerte sobre el rendimiento en los niveles más bajos de las competencias de la IE, nuestros datos no llegan a mostrar una interacción positiva de la IE y g en el efecto sobre el rendimiento en las tareas sociales. Se discuten las contribuciones e implicaciones para la investigación y la práctica.